【第1回】モビリティ企業への進化──“トヨタ再定義”の始まり

【第2回】生産・サプライチェーンの革新──「TPSの進化」と“次世代ものづくり”の本質

【第3回】人と組織文化──“トヨタウェイ”の進化とグローバル展開

【第4回】経営戦略と未来への挑戦──全体最適で築く競争優位

この記事を書いた人

山本 和敏(やまもと かずとし)
マサチューセッツ州立大学MBA。USCPA（米国公認会計士）。情報系の大学を卒業後、システムエンジニアとしてキャリアをスタート。主にシステムインテグレーション関連のプロジェクトに従事する中で、製品やサービスに依存せず、顧客視点からの提案・支援を行いたいという思いが強くなり、コンサルティング業界への転職を決意。転職後は、IT関連のプロジェクトを中心に、業務改革や戦略策定など支援の範囲を広げ、様々な業界のクライアント様の課題解決に取り組んでいる。現在は、業界最大手のクライアント様の伴走支援を行い、上層部の方々が抱える難易度の高い課題に対し、これまで培ってきた知見やスキルを活かし、さまざまな視点から価値ある解決策を提供している。

目次
トヨタの競争戦略の骨格
EV・自動運転・CASE領域の挑戦
組織・文化との統合
課題とリスク
MBAの学びとの接点
個人への示唆──ビジネスパーソンが学ぶべきこと

これまでの第1回〜第3回で見てきたように、トヨタの強みは単なる製造力ではなく、戦略・組織・文化が相互に補完し合う全体最適の設計力にあります。第4回では、特に戦略面に焦点を当て、グローバル競争でのトヨタの位置づけを整理します。

CASE戦略
Connected（コネクテッド）
Autonomous（自動運転）
Shared & Services（シェアリング）
Electric（電動化）

これらの領域に積極投資することで、トヨタは従来の「自動車メーカー」から「モビリティサービス企業」への変革を加速しています。

グローバル生産ネットワークの最適化
TPS（トヨタ生産方式）とリーン生産を軸に、地域ごとの市場特性に応じた生産・販売体制を整備。たとえば北米ではピックアップトラックに特化した生産、アジアでは小型車・EVの現地生産に注力。

ブランド戦略の多層化
レクサスやEVブランドといった高付加価値商品を位置づける一方で、カローラ・ヤリスなどの量販車をグローバル市場で展開。価格帯・市場セグメントのバランスを取りながら、収益構造を多角化しています。

トヨタはEV（電動車）市場で後発と見られることもありますが、慎重かつ段階的なアプローチで競争力を確保しています。

バッテリー技術の自社開発
固体電池や高耐久バッテリーの研究開発を進め、長距離走行・安全性・コスト競争力を高める。

自動運転技術
「レベル2〜3」の運転支援システムをまず市場投入し、将来的に完全自動運転へ拡張。

モビリティサービス
カーシェアリングや MaaS（Mobility as a Service）との連携を進め、車の保有から利用中心のビジネスモデルへの変革を模索。

これにより、単なる製造企業の競争から、サービス・プラットフォーム型の競争へと視点を広げています。

戦略を実行するには、組織と文化の力が不可欠です。
第2回・第3回で触れたように、トヨタの全社的な最適化は次の三層で支えられています。

1. 戦略の方向性
グローバル市場・CASE領域への投資。

2. 組織の構造
TPSや現場主義を活かし、地域ごとに最適な意思決定を委譲。

3. 文化・人材
トヨタウェイに基づく改善・尊重の文化、現場経験重視、若手抜擢、海外人材の登用。

これら三層が相互に作用することで、戦略を着実に成果に結び付けています。

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トヨタの挑戦は順風満帆ではありません。特に次の3つの課題が存在します。

EV競争の遅れ
海外EV新興企業（テスラなど）の技術・ブランド優位に対抗する必要。

グローバルサプライチェーンの複雑化
半導体不足、原材料価格高騰、地政学リスクへの柔軟対応が求められる。

文化浸透の地域差
海外拠点でのトヨタウェイや改善文化の定着には時間と教育投資が必要。

これらのリスクに対しても、戦略・組織・文化を一体化した全体最適の思考が重要です。

トヨタの事例は、MBAで学ぶ経営理論と密接に関係しています。

MBAの論点	トヨタ事例の示唆
経営戦略論	CASE領域やグローバル戦略の選択と優先順位付け
組織デザイン論	地域・事業ごとの意思決定権委譲と全体最適の両立
組織行動論	トヨタウェイを通じた文化の制度化、改善活動の浸透
リーダーシップ論	若手・海外人材の抜擢によるリーダー育成、意思決定スピード向上

MBAの知識をトヨタの具体事例に当てはめることで、理論を現実世界でどう活かすかを理解できます。

トヨタの変革から得られる個人レベルの教訓は次の3つです。

1. 全体最適を意識する
部分最適に留まらず、組織全体や顧客価値の最大化を常に考える。

2. 制約をチャンスに変える思考
技術・規制・市場の制約を前提に、創造的な戦略や改善策を描く。

3. 行動に落とす文化の重要性
理念や戦略を形骸化させず、日々の業務やKPIに結びつけることが成果につながる。

トヨタの4回シリーズを通じて明らかになったのは、戦略・組織・文化の三層を統合して初めて、グローバル競争力が生まれるということです。トヨタは単なる自動車メーカーではなく、「学習する組織」「プラットフォーム型モビリティ企業」へと進化しています。個人にとっても、全体を俯瞰し、文化・行動まで設計できる視点は、どの業界でも応用可能な貴重な学びです。

次回は、また別の業界・企業の事例を取り上げていく予定です。あなた自身の現場と重ねながら、引き続き一緒に考えていきましょう。

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